Vad betyder egentligen ”key” i key performance indicator? Det ligger en viss sanning i ordstävet ”What gets measured gets done”. Du får vad du mäter. Vi kan konstatera att organisationer mäter allt möjligt och omöjligt: marknadsandelar, kvalitet, lönsamhet, avkastning, kostnader, effektivitet, produktivitet, kundstock, orderstock, tid till lansering, antal tagna patent, nöjda kunder, nöjda medarbetare, ledarskapsindex, mediebild och mycket annat. Det betyder dock inte att de får ut det de vill av organisationen på dessa områden.
Ibland benämns det som mäts Key Performance Indicators (KPI). På svenska brukar vi ibland kalla det för nyckeltal. Jag genomförde en kartläggning på ett svenskt bolag inom en börsnoterad koncern och identifierade 273 nyckeltal. På en avdelning hos en stor svensk biltillverkare fann några forskare 178 nyckeltal. Det är givetvis bra att mäta, men hur ska någon kunna hålla ordning på så många mätetal? Kan alla verkligen vara lika viktiga? Svaret är både ja och nej. Så länge varje enskild person har ett begränsat antal mål med tillhörande mått kan förstås en stor organisation ha många mål, men man bör ha i åtanke att arbeta mot mål är ett nollsummespel. Den tid en organisation har att jobba mot mål är begränsad. Konsekvensen blir att ju fler mål, desto mindre tid ägnad för att nå ett visst mål. Den som styr på allt, styr inte på något.
Enligt ett rykte var Percy Barnevik en anhängare av att mäta. Hans åsikt var att olika saker ska mätas på olika nivåer. På hans nivå, som var den absoluta toppen, mätte han att hans underställda mätte sina verksamheter. Ofta får mätning ett oförtjänt rykte om att vara fokuserat på detaljer och ta mycket resurser i anspråk på grund av att allt måste mätas, vilket alltså inte behöver vara fallet. Exemplet med Barnevik är ett bevis på att mätning inte behöver bli vare sig en detaljfråga eller extremt omfattande, och den kan ändå bidra med värdefull information.
Vid realisering av strategi är vi intresserade av att påverka medarbetares beteende så tidigt som möjligt. Vi vill få tidiga indikationer så att vi kan undvika risker och dra nytta av möjligheter så fort som möjligt. Det är därför viktigt att veta hur olika resultat skapas, ofta mycket viktigare än att veta vad resultatet faktiskt blev.
Traditionellt sett har ekonomiska data varit den huvudsakliga källan till nyckeltal och dessa betraktas vanligtvis som KPI:er. Under 1990-talet skapade professorerna och företagsledarna Kaplan och Norton ett begrepp de kallade balanserat styrkort som ett resultat av att organisationer försökte leda sina verksamheter baserat på finansiell information. Syftet var att hitta ett sätt att komma närmre det som leder till ett ekonomiskt resultat och skapa en större proaktivitet i styrningen. Det ramverket de lanserade hade fyra perspektiv som var lika viktiga att mäta och följa upp.
Utöver ekonomi finns perspektiven kund/marknad, processer och humankapital. Balanserade styrkort är ett av de i särklass vanligaste verktygen för att bryta ned en strategi i saker att mäta. Några exempel på Svenska företag som använder balanserade styrkort är ABB, Ericsson, Skanska, Tetra Pak och Skandia. Det är även många kommuner och statliga organisationer som använder balanserade styrkort för att följa upp sina verksamheter.
På senare tid har ett annat begrepp dykt upp i debatten: Key Result Indicator (KRI). För mig är skillnaden att en KPI ”leder” och en KRI ”följer”. Med det menar jag att en KPI handlar om ett mått som visar på var KRI:n kan tänkas hamna. Ett KPI pekar på och leder förhoppningsvis fram till ett visst KRI. Många ekonomiska nyckeltal är resultatmått och visar på något som redan har blivit ett visst resultat och bör således klassas som KRI:er, snarare än KPI:er. Detta kan alltså ses som ett förtydligande av vad de olika perspektiven i balanserade styrkortet har för inbördes roll.
I Skanskas styrkort finns en uttalad tanke som man kallar framgångsmodellen. Väldigt förenklat lyder den: Bra ledarskap ger nöjda medarbetare (humankapital). Nöjda medarbetare gör ett bra jobb (processer). Bra arbete leder till bra produkter och därmed nöjda kunder (kund och marknad). Nöjda kunder är mer troliga att återkomma, vilket ger en förutsägbar lönsamhet (ekonomi). Det är på inget sätt anmärkningsvärt, men visar tydligt på varifrån man tror att resultatet kommer och vad som därmed skulle kunna klassas som KPI:er respektive KRI:er.
En annan analys som blir viktig är hur många nyckeltal en person kan hålla ordning på. Här går meningarna isär, men en indikation när vi säger ”KEY” (som i engelskans viktig eller avgörande) bör förstås innebära att nyckeltalet är viktigt eller avgörande. Med tanke på hjärnans begränsade kapacitet borde ett begränsat antal KPI:er användas. Hjärnan anses, som sagt, klara av att väga samman cirka sju faktorer när vi fattar beslut. Kaplan och Norton säger 16 i ett styrkort, men givetvis är det upp till varje organisation att reda ut.
Detta gästblogginlägg är skrivet av Pontus Wadström, rådgivare på A Real Movement och forskare på KTH.
